“律所合并”这个词在今天似乎已经司空见惯。作为中国律师事务所规模化发展的四种方式之一[1]，“律所合并”以见效最快而颇受律所青睐。早年有上海锦天城、北京竞天公诚、金诚同达，近两年有邦信阳中建中汇、北京观韬中茂，大成（Dentons）、道可特律师事务所等等。然而,“律所合并”并非易事。有媒体称，“从全球范围看，61%的合并以失败告终，只有23%的合并是成功的，其余的还属成败难定。” [2]律所联姻不成功的原因，多在于文化理念上的难以共融以及在利益分配上心有芥蒂。

然成王败寇，总有胜者。同样是强强联合的天达共和，却深谙“理念之合”的真谛。耗时两年实现真正人财物的统一与融合，开创性地践行具有天达共和独具一格的公司化管理之路。“颠覆”，虽是一个大词，但用在天达共和“元年”的创新上却并不为过。

新制度仅一年，天达共和已收获颇丰，在钱伯斯[3]、汤森路透ALB[4]、《国际金融法律评论》[5]、《商法》[6]等众多法律评级机构中屡获大奖。而天达共和管理合伙人李大进律师也入围2016年汤森路透ALB“年度最佳管理合伙人大奖”[7]。走进天达共和，迎头能看到一面书墙，厚重和现代交辉，不经意间透露着这家所的历史，却也带着革新的隐喻。

基石：两强之合，完美联姻

理念上的相近和业务上的互补，促使天达与共和在“热恋”后顺利步入“婚姻殿堂”。巧的是，和当今大多数的律所联姻总在合并之后才发现问题不同，天达与共和在合并之后，反而更加相知相许。评判一个婚姻的好坏，只需看婚姻中的两个人是否都日渐优秀；而评判律所联姻的好坏，看是否真切地将优势聚拢、形成合力。天达共和的结合，正是强强联合的典范。

律所合并虽成为近年来律师行业每年都上榜的“十大热词之一”，但从来 “合并”都是大事。“为何而合？”、“找谁合?”、“合并之后成为谁？”，这几乎成为律所合并的三大哲学命题。

为强而合

天达和共和成立之初即均站位于北京律师事务所的第一梯队。1993年成立的天达，在历经20余年的发展后，自有在业界享有盛誉和知名度的律师，如天达创始合伙人李大进。1995年成立的共和，在合并之前也处于稳步发展的状态。作为京城设立较早的合伙制律所，天达和共和均各有一套自成体系的管理模式。其乐融融、和谐安详的氛围和文化使得两所即使面对2005年之后中国律师事务所逐渐兴起的扩张浪潮却也仍然泰然处之。

在中国，尤其是2005年后的中国，GDP以近两位数在飞速增长，每一个行业都在狂奔，这种社会高速运转的节奏同样浸淫着保守却处于塔尖的律师行业，“小富即安”的思想在某种程度上却等同于“不进则退”。

“天达和共和两家律所，建所之初均在业内小有地位。但伴随着律师行业的迅猛发展，我们慢慢的离一流律所渐行渐远。由此，合伙人们实实在在地有了‘危机’感，大家的思想也因此而发生变化。作为最早投身于律师职业的我们，再没有雄心壮志也还是有小追求的。我们不仅希望自己的努力和付出能有令人接受的成果，更希望自己的律所能够成为一个百年老店，能够在专业和规模上始终名列前茅，并无愧于建所的初心以及多年来辛勤劳作的全体同仁。”周琦，现天达共和管理委员会主任、原共和创始合伙人说道。

在北京业内今天依然有这样的概念，一家大所的定义是“人数过百，收入过亿”。合并之前的天达与共和都各自拥有100多人的规模。为强而合成为他们的共识。李大进说：

“我们已经到了有一定年份、又具备一定规模的时候，最惧怕的不是谁比我们大，而是谁比我们越来越强。”

理念之合

那么，找谁合并呢？不是谁都有好运气能找到对的人。在几万律所中找寻业务互补又能共融的伴侣已是难事，且要追求两家律所多位合伙人在理念上的互认，历史基因上的相近和文化上的共通，更是难上加难。就这点而言，天达和共和都是幸运的。

李大进与另外两位合作伙伴创立天达律师事务所至今，3位创始合伙人仍然留在现在的天达共和。巧的是，当初由8位合伙人创立的共和律师事务所，至今仍有7位创始合伙人留在团队中。两家创始合伙人的平均执业年限，都在二十年以上。核心团队的“稳定”是双方的共性，而“稳定”的背后，又孕育了太多的深意。那是中国变化最快的时期，20多年过往，人人都面对了太多的诱惑，也可以找到太多非走不可的理由。但他们，无论是天达还是共和的合伙人都选择了坚守。

“我和我的搭档，之所以要坚定地去找一个合在一起的对象，是想给所里面跟着我们十几年、七八年，或者我们认为非常不错的年轻人，搭建一个更好更有利于他们成长的平台。”李大进说。

这回答出人意料地与共和一致，这才是两家律所成功合并最重要的因素。

目前诸多律所合并，往往先看财——“你有多少财力，我有多少资源”——以期合并之后至少能实现品牌增值和实现资源共享，至于内部究竟是否真正进行资源的整合，在所不论。可往往在合并完成之后才发现，没有价值观上的共通和互认，所谓的“门当户对”只是外壳。相比之下，其乐融融的天达和扶老携幼的共和在这点上的做法颇有独特之处。自2010年开始接触至2012年正式商谈，在这两年多“眉来眼去”的过程中，天达与共和用了80%的时间——“务虚”。

“因为只有理念、意识和目标的充分沟通，并最大可能地形成共识之后，分配制度等其他制度的构架只是瞬间的过程。”李大进说。

正因理念先行，合并后的天达共和十几位核心合伙人才能默契配合，专业之外的新制度也才得以顺利建立和执行。

业务互补

业务互补是两家律所合并的又一直接原因。作为两家历史悠久的律所，双方对于可能产生的客户重叠与利益冲突，都有充分的心理准备，天达共和甚至预留了半年时间进行双方几千家客户的利益冲突检索。结果却出人意料。

不到三个月，两家律所的利益冲突检索就完成，并且只存在三例利益冲突，其中两例还是潜在的利益冲突。这似乎又是一个幸运。业务上的互溶互补进一步夯实了两家律所走在一起的基础。

2016: “元年”之光，能舍因为心有目标

说起“公司制”，你可能会想到金杜，想到虹桥正瀚，想到“Lock Step”，也可能想到使用公司化管理方式的君合、中伦、方达。而事实上，叫什么名称并不重要。律所管理最重要的是凝合全所之力，将所有情商和智商都很高的精英合伙人凝成一股力量，共建平台。简而言之，所谓的公司制，对于律所最受用的在于“一体化管理”；对于年轻合伙人而言最受用的是又能成长，又不会因为资历而导致最后的分配收入和付出不匹配。天达共和资深合伙人用他们的包容和舍弃解决了这个问题。

2016年较之于天达共和而言，是一个新时代的开始，律师事务所从此肩负着“成为一家基业长青的伟大律师事务所”的使命，登上了共同发展的列车。

“合并让我们两家登上了同一班车。在登上这班车的时候，我们有一个真心的愿望：那就是希望天达共和的全班人马，一个不落全都能一起上车。2014年签合并协议时，给了我们一个惊喜。新的合伙人协议和制度公布后，不但没有一位合伙人离开，而且还有17位来自本所和外部其他所的律师，了解到我们的新制度后，主动申请成为天达共和的合伙人。”李大进说。

合并之前，天达和共和在合伙人制度、分配制度乃至管理制度上完全不同，他们花了整整一年的时间去整理和构架制度。2015年被天达共和定义为制度年，他们专门成立了一个由十几位合伙人组成的建制小组。2015年的一年里，小组成员周周开会讨论制度建设。他们制定了详细的计划，以倒排时间表的方式，清晰规定了什么时间节点完成哪部分制度设计。在持续召开了一年的每周例会上，他们广泛听取全体合伙人的意见和建议，广开思路，博采众长，希望大家贡献智慧。

同时，他们采取“请进来，走出去”的做法，向京城采用公司制管理的7家律师事务所取经，虚心吸纳业内同行的成功经验，也深入了解同行所在发展中的困惑和阻碍。这些时间和经历的付出，使得天达共和制定了最符合自己发展方式和目标的内部制度，构建天达共和专属的“列车”和“轨道”。最终制度在成型后经逐条通过，落地执行。李大进把这称为“恋爱过程中最大也最值得的一笔成本”。

中国律师事务所发展30多年，一体化管理的理念逐步被越来越多的律所接受。但纯粹“Lock Step”的分配方式，在中国多以失败而告终。最大的问题在于无法激励创收大户或者年轻合伙人的积极性。在律师行业内，“资历”这个词在某种意义上几乎可以等同于收入水平，这对于年长资深的律师而言太理所应当了，理所应当到这一惯例在一定程度上成为年轻律师在职业选择和发展时的障碍。

可是天达共和在准备走一体化管理道路的时候，对“资历”说了不。包括李大进、周琦、陈烽、姚毅等执业已经超过或接近30年的原天达与原共和的创始合伙人在构建分配制度时都主动放弃了资历的计算。

“2016年，我们89位合伙人，由资深合伙人带头与全体合伙人达成了一个共识，放弃我们以往既有的所谓资历，把2016年作为天达共和的元年。元年，宣示了我们将从今天开始重新上路，重新起步。我们为了更久远的追求和事业，从心理上，大家没有任何抱怨，我们以‘归零’宣誓，重新开始。和所有愿意加入天达共和的年轻人一样，只要你想加入我们，你就与我们一样，同是‘天达共和’的创始人。”

这令人难以置信，这也就意味着，这些执业数十年的资深合伙人，在“资历”这一点上和新进的年轻合伙人没有任何差别。凡是在2016年度已成为天达共和合伙人的，均为创始人。不会因为资历的差异而影响到分配，在制度上一样都从零开始计算“年资”和“所龄”。2016年，天达共和除了迎接一批批的新合伙人外，没有合伙人选择离开。

若没有让利，就不可能有制度的推行。对于天达共和的几位创始人而言，选择公司化管理，意味着选择了一条更为艰难和复杂的道路。二三十年的律师生涯下来，于他们而言，地位有了，财富有了，客户有了，该有的资源都有了，轻松地度过每一天是最惬意的选择。可是，他们愿意归零自己，去走公司化管理的“独木桥”，宁愿重新给自己加码加压，就是要为他们合并的初衷和追求再努力。他们知道，“独木桥”那端，才是他们想看的风景，才是有发展、有传承、有未来的惬意所在。李大进等一批资深合伙人有一个新的愿望，若干年后，当人们再说起天达共和时，人们会记得天达共和的业绩，会看到一个群象，会品评一个个团队，会赞许一项项专业……而不再是某位律师个人的名字。

天达共和合伙人会议为天达共和定了一个十年的发展计划。通过十年，完成天达共和的初级、中级和高级阶段，最终让天达共和成为一家有清晰专业、有品牌声誉、有人才储备、有年轻人发展阶梯的强所。

“专业化、规模化、国际化”是任何律师事务所都在追求的目标，只是内涵有所不同。这也是天达共和实现强所要面临的现实。专业化，要求律所坚定地做强一些业务，同时，也要放弃不相关的业务。专业不仅指律师办理案件的专业程度，还包括学术见地、客户质量、在专业领域内的话语权等等。规模化，是指有序、可控、符合总体发展的规模。而国际化，则有更严格的标准。

“第一，你所储备的人才和人才的状态，是国际化非常重要的基础；第二，你的客户群体中，业务内容、客户品质、客户的来源及其国际化程度等；第三，你是否和其他律师事务所、其他机构之间有广泛密切的合作，你是否能够在国际的舞台上，有一定的影响力乃至话语权，这些都是你是否具有国际化的标志。”

新制度下：精细管理，合理分配

用“一体化”来形容天达共和的公司化管理可能更为准确。一体化最明显的特点即为包括分所在内，所有办公室人、财、物的统一和事务所精细化的管理。例如，所有人员在天达共和施行工资制；要求朝九晚五打卡，律师有每年最低工作小时的考评；对于律师的晋升模式，分三级九档制。

天达共和的最高权力机构是合伙人会议，合伙人会议所拥有的权限，在章程中规定得非常具体。而日常的执行机构为管委会，管委会有七位成员，分管行政、财务、业务、合伙人事务等事宜。

目前，管委会下设业务内核委员会、利益冲突审查和业务纠纷协调委员会、培训和研究委员会、人员聘用及考核委员会、宣传和对外联络委员会、所内事务委员会六个专业委员会。
此外，天达共和还设立了六个业务专业部门，加上四个分所相当于十个管理部门。天达共和的例会制度相对严苛，业务培训会每月两次、部门会议每周一次，从不间断。例会要求必须面对面开。

在分配体制上，天达共和并非采用纯粹的“Lock Step”方式，合伙人的业绩仍和收益挂钩。

“我们认为，天达共和目前属于发展中律所，虽然合伙人人数近百，但差异较大。因此，绝对的平均主义有可能引发诸多问题。但是另一方面，我们又希望强化合伙人之间的合作，倡导集约化管理和团队化作业，并争取在尽可能短的时间内大幅度提高天达共和的所誉。因而在收益分配上，我们在‘Lock Step’模式的基础上做了调整。”分配制度的设计者之一周琦说。

天达共和要在北京的律师行业中始终处于第一集团军，这是李大进和其他管委会成员对律所的定位。对于天达共和而言，这不仅是指“人数过百，收入过亿”的基本要求，在人才储备、市场占有率、影响力和客户群等方面都要做得优秀，他们还希望所内的律师除了专业素质外，还要培养自己成为有内涵、有品质的律师；做一个有情怀的律师，而不是成为一个唯利是图的“商人”。

“目前律师业有一个非常让我无语的现象，似乎已经羞于谈理念谈追求谈事业谈信仰了。律师，律师行业，律师事业缺少了上述最重要的内涵，将是非常可怕的。”李大进说，话语中颇显无奈，“做大律师，要从做小工匠开始。这是路径。所谓大律师，一定是非常精细、专注、尽责，能够俯下身来做事做人的工匠。”

诚然，这些工匠，曾经精雕细琢过无数的案子，大律师是由小工匠而来的。没有一个大律师不是从走工匠之路而成就自己，成就事业的。

业务：多领域，专业化拓展

天达共和将自己定位为具有自己品牌业务的规模所。刑事业务和融资租赁业务很早就是天达共和的王牌业务。而被称为融资租赁第一人的陈烽律师更是该领域的前辈。自1987年开始从事融资租赁专业法律服务，陈烽律师至今已经致力于融资租赁实践与研究长达三十年。陈烽律师曾担任中国第一家融资租赁公司——中国东方租赁有限公司的法律顾问，并代理中国第一例融资租赁诉讼案件即中国东方租赁有限公司诉河南登封少林出租旅游公司等融资租赁合同纠纷案。

刑事业务在某种意义上更侧重于对客户隐私的保护，天达共和代理了众多国内非常有影响力的重大刑事案件，但并没有对外界宣传过一丝一毫。恪守作为律师的本分和职责，不为一己私利而影响到案件进程和对客户的承诺，这是天达共和长期以来一直信奉的准则。
此外，争议解决、公司并购、PPP、能源领域等业务也是天达共和频繁在各类排行榜上榜上有名的业务领域。例如争议解决，2016年 2 月，周琦律师被 ALB 评为中国 15 佳争议解决律师；在2016 年 11 月，《亚太法律500 强》将天达共和的争议解决作为推荐业务之一；在《全球法律专家》2016年度大奖评选中，天达共和荣获中国年度最佳争议解决律师事务所。

在公司并购领域，《亚洲法律评论》杂志、钱伯斯都将天达共和作为该领域的推荐律所。甚至，2016年天达共和有4项交易在《商法》2016年度杰出交易评选中被推荐，分别是由王杕律师牵头的欧亚经济联盟对华推土机反倾销案、由邢冬梅律师牵头的首旅酒店重大资产重组暨收购如家酒店集团案、由王建瑞律师及王德生律师牵头的湖北长江经济带产业基金启动项目和由姚毅律师牵头的河北迁安市海绵城市建设PPP 项目。
 

获得“中国 PPP 项目金牌律师”荣誉的姚毅律师在管委会中负责业务管理。因为公司制的推行，“规划”和“落实”成为常态。哪些业务会成为未来5-10年重点发展的业务，这和中国宏观经济密切联系。

“我们在制定下一年的预算和发展计划的时候，会根据整个形势来看，有哪些需要重点扶持或者突出发展的业务部门。家族信托、知识产权、反垄断、反不正当竞争，都是近两年我们所表现出良好态势的业务领域，也是在重点发展的领域。当然，因为强调专业化分工，我们现在原则上禁止跨业务领域承办业务。例如，非诉部门的律师，禁止承办争议解决业务。通过管理系统，一旦发现有合伙人承办非其专业领域的业务，管委会就会主动干预。”姚毅说。

结语

采访的最后，因问到“客户在支付律师费意愿”的现状，李大进律师提到——

“中国律师不要只会抱怨，中国律师一定要有培育市场的责任和能力。律师业发达的国家走过的路径，多年打拼和积累下来，是律师不懈地在用自己的专业能力，在用自己的品质，告知、传授和影响客户，让客户慢慢认知律师是怎样一群人、这群人具备着什么样的社会功能。我们要主动、敏锐地去培育市场，而不是坐等、漠视甚至去砸坏这个市场。否则，一时一地可能自己‘得益’，但是长此以往，客户和社会会看不起律师这个行业。”

一个行业，只有业内的人尊重自己也尊重同行，法律共同体才会被社会所尊重。未来十年，中国的律师业应该是全世界各国律师业中最具有希望和生机的行业。过往的三十多年，中国律师业已经积淀了青春期最可贵的财富——试错，过了鲁莽往前冲的年纪，逐步沉淀和反思选择更适合自己的道路。无论中国法治环境向左走还是向右走，律师行业本身都处在一个向前看的时代。

在采访天达共和过程中，你能够真切感受到老一辈资深律师为一个更远大的目标和理想鞠躬尽瘁的姿态，为了培养年轻人可以毫不犹豫牺牲掉自身利益的大气，对后来者不一定能深刻理解新制度从而产生问题的隐忧，以及暮年又何妨，壮心仍未已的豪情。三年一台阶，五年一规划，十年一飞跃。我庆幸，如此有幸能看到一家律所全新的开始。我愿跟进这家律师事务所的十年发展，也期待看到十年之后的它成长为它理想中的样子。

“因缘而聚，顺势而合；静水流深，砥砺前行。”

注释：

[1]律所规模化四种方式分别是一自然做大，如金杜、君合、中伦；二合并做大，如上海锦天城、北京竞天公诚、北京金诚同达、湖北得伟君尚、山东众成清泰、四川明炬、北京观韬中茂等；三联盟做大，“八方律师联盟”、德和精品律所联盟”、“中世律所联盟”、“精专联盟”等；四网络平台合作做大，典型如瀛和律师机构。
[2]参见“业界论中国律所合并：望合出国际影响力”大所，中国新闻网，
http://www.cnr.cn/gundong/201302/t20130223_512017177.shtml
[3]钱伯斯，国际著名评级机构。2016《钱伯斯环球指南》及《钱伯斯亚太指南》推荐天达共和为“公司并购、能源与自然资源、国际贸易/WTO 等领域杰出中国律师事务所”。
[4]汤森路透 ALB 年度大奖被誉为“法律界的奥斯卡”，2016年其年度大奖评选结果公布，天达共和荣摘“年度最具潜力律师事务所”桂冠。
[5]天达共和“银行金融领域”和“能源与基础设施领域”两大领域获《国际金融法律评论》推荐。
[6]天达共和共四大交易获《商法》2016 年度杰出交易。
[7]汤森路透 ALB 2016 年度大奖每年会评选出最佳管理合伙人。